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编者按
|《晏会厅》是搜狐一档高端访谈栏目,由搜狐网副总编辑晏成对话汽车、财经、科技等行业领军人物。此为第四期,本期对话嘉宾:长城汽车董事长魏建军

文章要点:

1、让利不让市场这个路径是没有问题的。在保定做生意有一句老话:宁可站着赔,不可坐着等,一等啥都没了。

2、低谷倒逼创新,如果天天不用费劲就能挣钱,还创什么新?对长城汽车来说,这三年比以前挣钱多的时候更有价值。

3、汽车跟快销品不一样,汽车消费一定要看公司品牌效应,只有公司品牌强大才能带来品类品牌的强大。

4、从全球化来看,把品类适度扩大是合理的。我们未来会推出轿车品类,因为电动车今后一定要走轿车化、轻量化。

5、我们没有把皮卡市场看的那么乐观。长城炮针对全球市场,它真正的价值不是卖了多少辆车,而是确立了高端皮卡的地位。

6、长城没有外援和靠山,所以比较恐慌,汽车全产业链都得关注,不只做整车,也要做电芯。实际上长城在中国的研发投资,已经超过了BBA的投入。

7、今后电池成本会快速下降,到2023年电动车可能比油车成本低。我们判断2022、2023年会是电动车爆发期,甚至会来的更早。

8、中国车企为什么过得艰难?就是因为没有国际化,单车效率低。全球化不意味着高端化,出海和国内市场思维完全不同。中国车企不搞全球化说不过去,全球化是必选项。

9、今后最重要的课题,就是人才和公司治理。

10、“最近是被逼得没办法了,我也不想天天露面。其实我更喜欢在公司做点事,推动一些公司治理。”

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魏建军变了,吗?

从身穿赛车服在阿拉善沙漠拍微电影,到围一条苏格兰格文围巾为《时尚先生》拍照,2019年,魏建军频繁地站在镜头前,和媒体打交道。长城汽车的官方宣传中,开始用“车手、骑士”这样的形象形容他们的掌门人。高频曝光下,魏建军的“人设”,似乎就这么立起来了。虽然他本人,不一定“乐意”。

就在四、五年前,人们对长城汽车董事长魏建军的评价还停留在:只闻哈弗,不识“魏”。彼时,一些需要“抛头露面”的事情多交由长城汽车总裁王凤英打理。而魏建军的知名度远低于其一手打造出来的长城汽车,长城汽车的知名度又低于旗下生产的中国最畅销SUV哈弗。

“他宁愿出席和变速箱有关的技术研讨会,也不愿意参加大佬云集的两会采访。”早期的魏建军在媒体报道中多以“独裁者”形象出现,“他排斥一切务虚的形式化主义,是保定城内一座军事化管理的车企中说一不二的老大”。

变化始于2016年。

那一年,魏建军以自己的姓氏成立WEY品牌,带领长城汽车再次向品牌高端化进攻。不同于两年前哈弗H8试水高端化的“跳票”,这一次WEY品牌挺过了三年的起步期。

从2016年到2019年,成立高端品牌、牵手宝马集团成立股比对等的合资企业、出海计划“攻下一城”在俄罗斯建立工厂,这都可谓魏建军和长城汽车的高光时刻。

而在这些高光时刻的背后,我们更关注的是,魏建军在市场下行期的企业经营逻辑。

“多么尖锐的问题都能提,没关系的。长城什么问题都可以谈,什么问题都不掩盖。”11月,广州车展期间,长城汽车举办了一场小型沟通会。对于近两年频繁面对媒体的魏建军来说,这种场合早已习惯。但不变的是,他仍是那个讲求真实、说话从不拐弯抹角的企业家。

1、 低谷倒逼创新

“品牌高端化”是魏建军绕不开的一个重要话题。成立三年,在长城汽车官方宣传中,WEY品牌是“首个以及最快实现30万销量的中国豪华品牌”。毫无疑问,WEY品牌之于长城汽车,犹如雷克萨斯之于丰田,是车企由经济品牌向豪华品牌进阶的重要转型。

但2019年中国车市遇冷,品牌向上与市场份额似乎成为矛与盾,对于成长期的新品牌来说尤其如此。是选择维持品牌调性坚守价格策略,还是降低价格门槛争取市场份额?选择“让利”还是“让市场”?

YAN:自主品牌高端化,目前面临哪些难题?

魏建军:
现在中国仍是追求品牌的时代,消费者要面子,要做高端化就得转变消费者心智。产品导向是中国车企擅长的,品牌导向并不是。缺乏“走高端”的方法,这是大部分中国企业不会做品牌的原因。

长城汽车的规划不算失误,把WEY定义成高端SUV是比较聚焦的。单独做一个高端化品牌,而不是混合性品牌,这个路数走得还算可以。当然过程中,我们在4S店网络布局上也犯了一些错误,铺得太快,没有向一线、二线聚焦,进入三线市场压力比较大。
“走高端“是一个没办法的事情,你一定要走,不走就走不出去,当然走的路径不完全一样。高端确实不好做,但也不能不做。

YAN:很多人觉得近两年,长城汽车的品牌形象发生了天翻地覆的变化。

魏建军:实际上品牌带来的“虚荣”是有价值的。中国消费者为什么买国外品牌的车?一方面,大家想要开一台好车武装自己,提升自己的自信。另一方面,一些海外品牌确实在市场上打下了很好的口碑,这是基础。购买行为的背后是信任。信任能降低交易成本,使交易过程变得简单。

现在长城汽车新工厂质量管理运用AI技术,有标准、有统计、有比对。因为汽车产业比较复杂,供应链的选择和管控非常重要。这是一个需要持续不断提升的过程。

YAN:怎么看待中国自主品牌的分化?

魏建军:应该把“自主”两个字去掉。以前说“自主”是因为我们以前太差,现在还说“自主”就太狭隘了。因为体制不同,发展路径不同,每个公司的背景不一样,不好一概而论。

YAN:新造车势力中,有人认为蔚来在塑造豪华品牌上是有成效的。但也有人认为这是钱砸出来的。在中国想要做好高端品牌,有什么好方法?

魏建军:我认为做品牌应该加几个字:可持续的品牌。不可持续就不算一个品牌。造车新势力应该对造车界有更多的尊重才行。我最近发现,新势力开始尊重老造车了,因为他们确实有点冒进。实际上是不是新势力不重要,还是模式问题。在欧洲,那么多的小众高端品牌,挣钱的也不多。

新势力最优质的资产还是品牌,品牌也是很有价值的。从这一点来看,李斌还是应该被尊重的。

YAN:您曾说市场下行期要“让利不让市场”。但作为一家上市公司,这种做法是否可持续?

魏建军:让利不让市场这个路径是没有问题的。在保定做生意有一句老话:宁可站着赔,不可坐着等,一等啥都没了。资本市场应该更尊重这种说法,让利我还能活着,不让利我就“死”了。低谷时期对一个国家、企业是有好处的。低谷倒逼创新,如果天天不用费劲就能挣钱,还创什么新?

对长城汽车来说,这三年比以前挣钱多的时候更加有价值。以前长城利润好的时候100多亿,但能挣钱并不意味着企业多么健康。这让我的思维产生了很大的变化,在公司治理方面做了很多改革。

以前都说长城利润高是因为控制成本的能力强,实际上不是那么回事儿。到今天我们在控制成本上还有很多浪费。让利不让市场,最终的结果是促进变革、提高效率,所以依然会有比较好的财务表现。

2、会增加产品品类,比如轿车。

聚焦SUV战略曾为长城汽车带来了快速拓展期。魏建军曾以“SUV不做到全球第一,绝不做轿车”这句话来表达专注SUV品类的决心。而随着新能源和国际化战略的大方向,魏建军的想法改变了吗?

YAN:长城汽车专注SUV领域,稳扎稳打。但也会带来一个问题,单靠SUV是否可以做到更大体量?

魏建军:大家都知道长城没有轿车。但由于新能源产业和消费者需求端的变化,以及技术的特征,从面积、车重等角度来看,SUV耗能是非常大的,所以电动车今后一定要走轿车化、轻量化,轿车更适合电动化。

站在全球化的高度看,把品类适度地扩大是合理的。现在中国SUV的定义与美国、欧洲有差别,中国的SUV就是加高后的轿车。尽管从技术的角度来看做到了高安全,但高油耗是个劣势。而同级别的轿车在油耗方面有优势。现在汽车产业也在交流平台化、模块化、共通化。今后汽车产业的全球化一定要将平台化效应放大。平台化会提高单车效率,每一个车都是一个品牌。

从这个角度去看,应该去做轿车、去做MPV。但是我认为这与聚焦做品类品牌并不冲突。比如哈弗就是SUV品牌,轿车可以单开一个品牌,一个品类就是一个品牌,我们不做混合性品牌。因为汽车跟快销品不一样,汽车消费一定要看公司品牌效应,公司品牌强大才能带来品类品牌的强大。结合未来“新四化”发展,长城汽车一定会出新的品类品牌。

YAN:若增加品类,轿车是否只在电动领域布局?

魏建军:轿车我们会电动先行。从这几年的研究来看,“专属电动车平台“这个命题有点噱头、有点假,更多地是从宣传的角度来讲的,事实上专属不专属差不了多少。

YAN:一个是燃油车平台,一个是纯电动车平台,一个放电池,一个放发动机,还是不一样的。

魏建军:差别不大,它决定于这个车为什么那样做。想空间大就把轴距拉大,就是我们说的脚印面积拉大。拉大东西很简单,跟盖房子一样。学桥梁的、学建筑的跟造车的没有什么区别,跨度大要加梁,要得重。所以说那种说法,我不是太认同的。

YAN:皮卡市场的春天来了吗?

魏建军:我们并没有把皮卡市场看的那么乐观。长城是皮卡起家的,这个市场我们呼吁了20年还没有放开,实际上越来越紧了。国家为了促进消费也在呼吁放开一些限制,这个市场有机会,也跟国家政策有关。现在大一点的车企都在做皮卡,我也希望大家一起做,一起呼吁市场的放开。

别看我们皮卡产销不错,实际上市场真得不大。紧凑型皮卡全球一年销量320万台,主要在中国、东南亚、阿拉伯、澳洲、非洲、南非等国家地区。我们做皮卡,开发的“炮”,都是针对全球行动,根据海外和国内消费者用车方式的差异化,推出不同的版本。比如长城炮有乘用版、越野版和商用版三个版本。做皮卡要像做乘用车一样,不管是动力、舒适性、智能化,都得做到。

另外,市场消费升级趋势明显。以前皮卡平均售价在8W、9W,现在高配能做到29.98W。我们推出的长城炮符合国六标准,还提供汽油版、柴油版,能在高端市场能压制竞争对手了。皮卡对长城的利润贡献比SUV好很多。从这一角度来说,长城炮真正的价值不是卖了多少辆,而是确立高端皮卡的地位。10月长城皮卡的市占率做到了41%,中国皮卡市场年销量大概40万台,不算很多,但对长城汽车来讲很重要。

皮卡在海外市场竞争也不那么充分。海拉克斯做的是最好的,一年销量52万台。我们皮卡的生命周期是8年,普拉多LC的生命周期能做到10年。为什么刚刚提到我们要针对全球市场?因为不全球化,单车效率就会差很多。

3、“我们不会一下子就停售燃油车”

11月29日,长城与宝马合资的光束汽车项目在江苏省正式启动。光束汽车董事长赵国庆说,“共同研发、共同生产”是这次合作的关键词。至于双方究竟会拿出哪些资源在合资项目上,尚未披露更多信息。但长城汽车在动力电池等核心技术上的投入,或许是宝马在华发展新能源业务较为看重的合作方资源。

YAN:在“新四化”的投入和布局上,您真实的想法是什么?

魏建军:在“新四化”方面,长城投入得非常扎实,我们有自己的路径。汽车的数字化是未来的主要投资方向。

比如自动驾驶,这个东西不像外界说的那么神秘,长城现在做到了什么程度?自动驾驶的控制器都是我们自己做的,从底层到硬件都是我们自己设计的,行业里面没有人像我们这样做。

再比如清洁化,长城没有太多外援,也没有靠谁吃饭的资本,所以比较恐慌,什么都关注。人家做电动车我就做电芯。以前行业里面都不做的,现在他们有点都想做,但时间点可能来不及了。

电池是长城在能源方面掌握的核心技术,我们投资了20亿做电芯,希望在技术上能超过宁德时代,领先市场2-3年。我们的燃料电池单体研发中心也是全国最大的,还收购了上燃动力。这不是说口号,这是实实在在的投入。

虽然投入大,但我们很注重如何控制成本。长城的销售收入比研发费是3.75%。实际上长城在中国的投资,已经超过了BBA的投入。怎么算这个账呢?海外公司研发费里面70%是人工费和差旅费,所以说不要听他们瞎吹。我们投入3%就比他们效率高多了,所以现在投研发是最合算的。

YAN:补贴退坡,新能源市场出现负增长。这对长城有何影响?

魏建军:新能源汽车虽然在今年退坡压力很大,但长城汽车反而没什么压力,因为我们纯电动品牌暂时只有欧拉,销量基数少。我们不会那么激进,比如说在什么时候一下子停售燃油车。

现在有很多技术创新,像材料技术、生产工艺,创新速度非常快。我们也做了电池成本的推演,今后电池成本也会快速下降,工艺流程会更简单,到2023年电动车可能比油车成本低。和燃油车相比,电动车成本差异最大的就是电池,这一块如果能降下来,将来会有很大的突破。

我们判断,2022、2023年会是电动车爆发期,甚至可能会来的更早。届时,长城汽车的车型构建也会产生很大变化,长城汽车旗下四个品牌下一代主流车型里面都会含有新能源车型。

4、 人才和公司治理是重要课题

对于推进“国际化”这件事情,魏建军有着坚定的决心和清晰的判断。

2019年6月5日,长城汽车在俄罗斯独资建设的“图拉工厂”
竣工投产。这是目前中国汽车工业在海外唯一的一个全工艺整车制造工厂。有人认为这标志着中国本土车企在全球化进程中,正在从产品贸易端往来,升级向制造体系的标准输出。

全球化浪潮下,中国本土车企能否把国内的成功经验“复制”到海外市场?如何在全球市场中寻找到新的空间,并独立思考做出判断与行动?

YAN:如何一步步推进国际化?制定了哪些具体的策略?

魏建军:全球化是必选项。中国车企为什么过得艰难?就是因为没有国际化。国内市场有限,无法更好地分摊研发费、更有效地利用资源,效率就会变差。对比国际品牌,丰田的单车效率最高,而美国品牌的单车效率就比较低。我们越是研究,就越觉得一定要走全球化。

现代起亚一年大概五六百万辆规模,大部分都销往国外,在韩国只卖10万台。日本一年新车3000万台的销量,国内销量也就300万台规模,占比10%。人家是小底子、外围大,我们是底子大、外围小。我们的底子那么厚,不搞全球化说不过去。

中国汽车要全球化真的不是噱头,一定要实实在在地推。我们建厂都选择在有港口的城市,这就是对未来做的规划。

YAN:出海方面,两年欧洲、三年美国的目标,最大的挑战是什么?可执行性有多大?

魏建军:全球化不意味着高端化。出海和国内市场的思维完全不一样。我觉得日本的做法特别值得我们借鉴。日本的出海也是让美国人逼的,当时因为贸易逆差导致的。

长城出海目前处于前期阶段,主要有市场调研、产品研究等七大项工作要做,这是一套工程。出海需要面对很多挑战,规模小赔钱,规模大风险多。还有国外的法律法规、员工的劳资关系、海外风控,内部激励机制等等,非常复杂。全球化确确实实不容易,这是一个过程,不是谈一谈就行。

当然,我们只去了俄罗斯,下一步还有印度、美国、欧洲。现在有眼光的人才很愿意到海外去锻炼。

YAN:未来企业竞争力也是人才的竞争。最顶尖的人才能否为企业长期服务?

魏建军:有道理,我们也是不断地在招人。出海方面,我们采取的是到哪儿去用哪儿的人。到美国用美国人,到欧洲用欧洲人,这样地域化优势更多。实际上WEY品牌在招聘一些海外员工,他们也要适度地适应中国。未来从公司治理上,长城汽车只会要对汽车真正热爱、对汽车有事业感的人来掌控公司,不要形成像股份一样太分散的模式。

实际上,在中国的汽车圈里,我觉得有背书的多,实战的太少。真正怎么做是外国人说了算。我们汽车圈人才流动机会不少,新势力也给了很多机会。今后最重要的课题,就是人才和公司治理。

YAN:随着高频的宣传,您的知名度也越来越大了,您是否适应这样的变化?

魏建军:最近是被逼得没办法了,我也不想天天露面。其实我更喜欢在公司做点事,推动一些公司的治理。我本愿意活得轻松一点,现在很多商务活动我都不愿意去,太累,弄得压力很大。我现在去考察别人的4S店也不方便了,变得很不自在。返回搜狐,查看更多

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